第一次現(xiàn)象是管理中的致命穴位

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    在管理過程中，我們發(fā)現(xiàn)，其中地方或環(huán)節(jié)是特別有些容易產(chǎn)生問題的環(huán)節(jié)，如果這些環(huán)節(jié)處理得到位，整個(gè)管理的難度會(huì)減少，這些環(huán)節(jié)甚至?xí)?gòu)成管理過程中的瓶頸，乃至?xí)霈F(xiàn)100?1=0的可能性。這些環(huán)節(jié)，我稱之為管理的穴位。如果你在管理中點(diǎn)準(zhǔn)了穴位，問題解決起來就容易，管理過程就通暢；如果你點(diǎn)不準(zhǔn)，或者力道不準(zhǔn)，問題就會(huì)變得更加嚴(yán)重。

　　其中的一個(gè)致命穴位就是我們最容易碰到的第一次現(xiàn)象。管理不到位往往是對(duì)于第一次現(xiàn)象的漠視和原諒。不少人習(xí)慣于“念你初犯，下不為例”啊。當(dāng)然，對(duì)當(dāng)事者是件好事了，可是這種初犯如果經(jīng)常被原諒，別人就會(huì)產(chǎn)生制度無力的感覺，最終會(huì)釀成大災(zāi)難。

　　2012年中秋國(guó)慶大長(zhǎng)假期間連續(xù)發(fā)生了三起以虛假的“炸彈信息”威脅導(dǎo)致航班延誤或返航的時(shí)間，其中飛往美國(guó)紐約的CA981航班都飛了7個(gè)多小時(shí)都返航，造成了直接損失200多萬，間接損失不可估量，社會(huì)影響極壞。很多人為此憤恨不已，又為其中竟然有16歲的少年而唏噓不已。到了要進(jìn)行處罰的時(shí)候，大家開始眾說紛紜，有的說批評(píng)教育，有的有說要重罰。

　　可以預(yù)料的是，如果處罰是輕的，以后類似的事情會(huì)屢禁不絕。為此，國(guó)外對(duì)外處罰極嚴(yán)，美國(guó)馬薩諸塞州法律規(guī)定，如果有人以虛假信息威脅到航空完全飛行可以判處20年的徒刑，并罰5萬美元(普通美國(guó)人一年的工資啊)。通過這種從重的方式告誡人們：不能拿航空器的安全開玩笑。從理論上說，與法家的“小罪重罰”理念如出一轍。

　　如果對(duì)這樣的事件處罰從重，足夠產(chǎn)生震懾，類似的事情才能消失。

　　很多情況下發(fā)生的事情不是人的素質(zhì)問題，是你對(duì)第一次違規(guī)的處理是否具有真正的警示作用?？赡苡腥苏f，這不太人性化。這哪里是人性化呀，這是典型的人情化。如果真的是人性化的話，你得考慮那么多航班的人都需要人性化達(dá)到對(duì)待呀！那么多因?yàn)檫@樣的信息而緊張忙碌的人也需要人性化的對(duì)待呀！

　　人性化不等于縱容，更不等于對(duì)秩序的漠視！人性化的基本要求是對(duì)公共秩序的尊重、對(duì)于公共場(chǎng)合中他人的不影響。

　　很多公司的辦公區(qū)連煙都戒不掉，盡管墻上貼著“辦公區(qū)禁止吸煙”，就是對(duì)第一個(gè)抽煙的人太“仁慈”。這類公司也常常以“人性化”為由掩蓋自身管理的不到位。

　　中國(guó)有句俗話：槍打出頭鳥。如果這句話用在維護(hù)制度權(quán)威并推動(dòng)管理到位上，是具有合理性的。如果出頭鳥不打，最好鳥就全飛了。

　　學(xué)成本事的孫武出山來到吳國(guó)，將《兵法》十三篇獻(xiàn)于吳王闔閭，希望能夠?yàn)閰峭鯉П?，闔閭見到如此年輕后生寫得如此精彩兵法是動(dòng)了心的，但是擔(dān)心如此年輕的孫武是“紙上談兵”，故意要考考他，把200名宮女放到操場(chǎng)來讓他當(dāng)兵來練。孫武把宮女按100人一隊(duì)分成兩隊(duì)，以吳王兩個(gè)最寵愛的妃子分別擔(dān)任兩隊(duì)的隊(duì)長(zhǎng)。操練之前，孫武講明紀(jì)律，提出要求，并出示了違規(guī)處罰的軍紀(jì)?？墒牵袑m女都覺得這是玩游戲，嘻嘻哈哈的，沒有太在意。孫武連續(xù)公布了三遍，最后嚴(yán)肅的宣布：

　　“本帥已經(jīng)三次申明紀(jì)律，如果此次操練仍然不能服從指揮，將軍法處置，來！”

　　他把手持大刀的軍紀(jì)管理人員叫來站在隊(duì)前，然后宣布繼續(xù)操練。

　　兩個(gè)擔(dān)任隊(duì)長(zhǎng)的妃子覺得孫武有點(diǎn)可笑：給他個(gè)雞毛真當(dāng)令箭了，仍然不理他，嘻嘻哈哈照舊，心想：看你咋的！

　　孫武大喊一聲：停！

　　然后，他宣布：隊(duì)長(zhǎng)本是隊(duì)伍之首，連續(xù)違背軍紀(jì)，按律當(dāng)斬。來人哪！

　　四位軍紀(jì)官立刻上前拉過兩位隊(duì)長(zhǎng)，捆綁起來就外推。這個(gè)時(shí)候，兩個(gè)妃子才意識(shí)到問題嚴(yán)重了，大聲向臺(tái)上看演習(xí)的吳王求助。吳王趕緊派人過來進(jìn)行勸阻，哪知，孫武一句：“將在外，君命有所不受。”遂令斬殺兩妃。之后，他又指定了兩名宮女當(dāng)隊(duì)長(zhǎng)：

　
　 “繼續(xù)操練”

　　結(jié)果是可以預(yù)期的了，所有的宮女都能夠嚴(yán)格的按照要求做了。

　　這種“殺一儆百”的例子正是構(gòu)建秩序的基本要求。在實(shí)際管理中，領(lǐng)導(dǎo)者和管理人員一定要對(duì)發(fā)生的第一個(gè)類似事件進(jìn)行關(guān)注、對(duì)于事情發(fā)生的第一時(shí)間進(jìn)行關(guān)注、對(duì)于事情出現(xiàn)后的第一人也要關(guān)注。

　　抓住第一次，就抓住管理的要害之一。這就像足球場(chǎng)上的防守一樣，優(yōu)秀的防守隊(duì)員都必須學(xué)會(huì)的基本功――卡位，就是提前判斷球的飛行方向和速度，并迅速找到準(zhǔn)確的地點(diǎn)，封堵住對(duì)手的傳球路線，第一時(shí)間占據(jù)有利位置，如果這個(gè)“第一”沒有控制好，要不你就要被動(dòng)的挨打，要不就是被動(dòng)的防守，容易犯規(guī)遭罰。

　　俗話說：良好的開始是成功的一半。換句話說，你抓住了第一，意味著掌握了主動(dòng)。從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度看，抓第一是執(zhí)行和阻礙執(zhí)行的人與事之間的博弈或沖突。某種意義上講，羊群效應(yīng)是這個(gè)“第一原理”的重要體現(xiàn)。我們常說的“擒賊先擒王”就是同一個(gè)意思。

　　姜太公的《太公兵法》有這樣的記載：

　　“武王問太公：兵道如何？”

　　“太公曰：凡兵之道莫過乎一，一者能獨(dú)來獨(dú)往。黃帝曰：一者階于道，幾于神。用之在于機(jī)，顯之在于勢(shì)，成之在于君。”

　　他老人家非常看重“一”在帶兵過程中的作用，也就是管理過程中的作用。所謂“一”就是關(guān)鍵的一人、一時(shí)、一事。

　　他接著寫道：

　　“殺一人而三軍震者，殺之；賞一人而萬人悅者，賞之。殺貴大，賞貴小”

　　也就是說，如果殺一個(gè)人足以讓三軍震懾，一定要?dú)⒅?；如果?jiǎng)勵(lì)一個(gè)人，讓很多人都高興，那就一定將獎(jiǎng)勵(lì)這個(gè)人。而且殺的人越重要，其震懾作用越大；獎(jiǎng)勵(lì)的那個(gè)人職位越小，其激勵(lì)作用越大。

　　太公給我們很好的講解了“一”和“多”的辯證法，強(qiáng)調(diào)了“一”在管理中的龍頭作用。

　　從被管理者的角度看，一旦有了第一次違規(guī)未被查處或被輕易放掉，僥幸心理就會(huì)油然而生；從管理的過程看，一旦第一次失控，后面均可能會(huì)失控，形成所謂的“多米諾骨牌效應(yīng)”。

　　基于對(duì)第一次現(xiàn)象的無比重視，美國(guó)著名的質(zhì)量管理專家菲利普?克勞士比提出了“第一次就把事情完全做對(duì)”的“零缺陷”理念，提倡人們?cè)谧鍪碌臅r(shí)候第一次就完全做到，不是大概其，也不是差不多，而是第一次完全做對(duì)。他講了個(gè)例子：

　　“一個(gè)導(dǎo)彈由5萬個(gè)部件組成的，如果每個(gè)部件有6個(gè)小錯(cuò)誤的話，就意味著每個(gè)導(dǎo)彈就有30萬個(gè)出現(xiàn)錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，”

　　如果一枚導(dǎo)彈可能出現(xiàn)30萬個(gè)錯(cuò)誤的話，那這枚導(dǎo)彈就不知道那里爆炸了。

    因此，在這樣需要精益制造的行業(yè)里，第一次就把事情完全做對(duì)是多么的重要。

　　我們?cè)谌粘Ｉ钪?，很多人接受的觀念(包括我本人)是“人非圣賢，孰能無過？”，當(dāng)我們來到企業(yè)的時(shí)候，這種理念已經(jīng)根深蒂固了，而且有的還演變成了“差不多就行了”的行為哲學(xué)。既然凡人就會(huì)出錯(cuò)，因此，出錯(cuò)就是正常的，不出錯(cuò)成了不正常。結(jié)果，管理就變成了不斷糾正錯(cuò)誤的過程，有的錯(cuò)是可以糾的，有的錯(cuò)是無法糾的，比如一個(gè)時(shí)速超過200的車一旦遇到障礙，就只有一次做對(duì)的機(jī)會(huì)，不會(huì)再有糾偏的機(jī)會(huì)了。其實(shí)，人并不是在任何時(shí)候都是一定會(huì)出錯(cuò)的，如果有了好的哲學(xué)、流程和標(biāo)準(zhǔn)，人們是能夠第一次就做得很完美的。

　　我們的體操運(yùn)動(dòng)員都有了第一次就把事情完全做對(duì)，因?yàn)樵跊Q賽的時(shí)候只有一次機(jī)會(huì)。

　　我們是完全能夠第一次將完全事情做對(duì)的，而第一次將事情完全做對(duì)會(huì)大幅度降低公司成本、全面提升組織效率。因此，我們要敢于樹立零缺陷的心態(tài)，把第一次將事情完全做對(duì)作為行動(dòng)的法則，正確對(duì)待管理過程中出現(xiàn)的錯(cuò)誤，也不放過出現(xiàn)的錯(cuò)誤，關(guān)注第一次，進(jìn)行不斷總結(jié)，避免重復(fù)犯錯(cuò)誤，從而達(dá)到第一次就做對(duì)的境界。

　　很多人可能還在糾結(jié)于第一次做不對(duì)怎么辦的問題！只要還在糾結(jié)于此，就像一個(gè)人糾結(jié)于是否要過這座有些陡峭的山崖：你沒有出錯(cuò)的機(jī)會(huì)！怎么辦？有人說，我不過了，回頭是岸嗎？那萬一后面是老虎在追呢？估計(jì)我們就毫不猶豫的過去了，而且還很迅速。到那時(shí)，我們自己都不相信：這么危險(xiǎn)的地方，咱都一下子過來了！

　　其實(shí)，這個(gè)問題的實(shí)質(zhì)是在管理過程中創(chuàng)建一種氛圍，是一種心智模式的調(diào)整，讓每位員工在工作中能第一次做對(duì)，既不給客戶添麻煩，又提升了整個(gè)組織的效率。其實(shí)，我們很多銀行的點(diǎn)鈔員絕大多數(shù)都是第一次就做對(duì)的，不能數(shù)著數(shù)著少一張，即使有點(diǎn)鈔機(jī)也是第一次就做對(duì)。而流程性工作很強(qiáng)的麥當(dāng)勞、肯德基的炸雞塊等工作也是第一次做對(duì)的，不能常返工吧！如果第一道工序出了點(diǎn)小問題，后面的工序就全亂了。可是，我們看到年輕的工作人員熟練的操作每道工序，而且都做得很到位。

　　當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)的管理遇到的最大瓶頸就在于此，我們的很多企業(yè)已經(jīng)不再缺少最先進(jìn)的制度，也不缺少高層次的人才，而是缺少關(guān)注第一次的意識(shí)和行動(dòng)。